在業務發展形式上，中石化采取了分散與集中相結合的模式。集團總部聯手包括可口可樂、伊利、中國移動等知名供應商，整體協商、集中采購。同時，牽手麥當勞、肯德基、SK等國際知名品牌，在加油站合作提供快餐、汽車維修等服務。

　　涉及到各地區加油站，中石化總部則不作具體要求，各個分公司、加油站可以根據當地的情況靈活發展，比如在縣鎮加油站和一些農業主產區，中石化加油站甚至可以銷售農藥、化肥、農膜等農民急需的產品。而在另外一些站點，賣彩票、ATM存取款等形形色色的業務也在嘗試展開。

　　“我們的目標，是對重點商品做到集中采購、統一配送，確保質量可靠。我們已經跟茅臺酒廠談成了協議，他們給我們的站點專供茅臺酒，這個是只有我們中石化一家賣，質量和信譽絕對可以保證。” 中石化銷售公司高管對說。借助加油業務對顧客的粘度，借機銷售更多的產品，提升整體銷售收益，兩大石油公司的終端銷售模式正在發生轉變。

　　這有些類似于春秋航空的“搭售”戰略。春秋航空通過在飛機上推銷商品等形式拓展了利潤空間，此舉也使得推出了不可思議的88元機票的春秋航空還能保證盈利。

　　鐘健認為，兩大公司完成非油業務發展布局后，加油站的競爭將有可能從目前處于初級層次的價格戰，邁向競爭服務品種的新領域。一方面，中石油、中石化所屬的加油站增加了零售價格戰的籌碼，而油品零售價格則可能會有進一步下降的空間。

　　“非油業務發展成熟之后，即使油品零售價競爭如火如荼地興起，加油利潤也不會像今天這樣舉足輕重，因為非油業務將貢獻出很大一部分利潤。”鐘健指出，加油站只要保持住加油量必要的規模，就完成了整個煉油產業鏈的構建。即使是油價低一些，只要是吸引來足夠多的顧客購買非油產品，加油站整體利潤同樣很可觀。

　　在國外相對成熟的成品油市場，非油業務已經顯示出比油氣主業更大的空間。據EIA等權威機構發布的數據，美國的加油站便利店銷售收入占總收入的比重雖只有30%40%，但形成的利潤卻占總利潤的55%~65%。

　　超級連鎖?

　　中石油、中石化大力發展非油業務，其巨大規模所帶來的影響將不僅局限于成品油市場，很可能對傳統的商品零售市場帶來一定的沖擊。

　　公開數據顯示，截止目前中石油擁有17262座加油站，中石化擁有各類加油（氣）站多達29698座，這樣的規模是國內任何一家連鎖經營企業都不能相比的。并且兩大公司的加油站點很多都占據著城市道路的關鍵位置，車流、客流量大，經營優勢明顯。

　　在布局沖動和政府扶持下，中石油、中石化幾萬座加油站有可能發展成為超級連鎖店，兩大公司有望成為商品零售市場的新型巨無霸。在商品零售市場的“大蛋糕”中，中石油、中石化的強勢進入，將分割很大一塊利潤空間。

　　實際上在不少地區，兩大公司的加油站規模已經無人能敵。比如在河南地區，中石化擁有1100多家便利店、月均銷售額達2000萬元以上。從網絡規模上講，中石化才是該省最大的便利店連鎖經營企業。

　　不過在石油管理干部學院油品營銷與加油管理研究所所長王旭東看來，由于業態區別，加油站便利店與連鎖店的競爭交集并不多，因此并不需要擔心加油站便利店對市場帶來的沖擊。

　　“加油站非油業務不是要滿足所有的消費者，只是滿足有車一族的消費需求，跟連鎖店、超市等不是一種競爭業態。并且，在加油站買東西只是花錢買便利，它的商品不會比超市便宜。”王旭東說。